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全球合伙人数量翻倍,复星国际CHO潘东辉:未来可能要有200到300位

原标题:全球合伙人数量翻倍,复星国际CHO潘东辉:未来可能要有200到300位

每经记者 舒冬妮    每经编辑 陈俊杰    

“复星的定位是创新驱动的家庭消费产业集团,从深度产业运营的视角来看,在复星生态圈中,有一批战将在不同的赛道、全球区域、科创领域正在做出贡献。基于这个逻辑,有必要把这批将帅更紧密地聚拢在一起,更加关注复星生态圈最关键的2%-3%的核心人才。100多位全球合伙人还不够,未来可能要到200-300位全球合伙人的规模。”

3月31日,复星国际2020年业绩发布会在上海举行,复星全球合伙人、复星国际高级副总裁、首席人力资源官(CHO)潘东辉出现在业绩发布会上,回答了关于合伙人扩容和组织架构相关的问题。

2021年初,复星的全球合伙人数量从50+增长到110+,这一显著变化引发投资者关注。

近日,潘东辉也接受《每日经济新闻》记者专访,首次系统性地介绍了复星国际的组织与人才管理体系。

年初晋升60余位全球合伙人

“未来C端将越来越碎片化,途径也将越来越多元化,而且线下触达C端的可能性和价值也在回升。未来,如果哪个企业只依赖一种渠道或者第三方渠道来触达客户,或者哪个企业只能通过购买流量甚至高价购买流量来生存,我想他们必将受制于人,一定是没有前途的。”早在复星国际2016年报的“致股东信”中,复星国际董事长郭广昌便提出,要线上线下相结合,通过多元化场景互换,触达C端,充分挖掘其中价值。

2017年年报中,布局C端的计划被再次提及,“复星最大的优势在于深厚的产业积累和M端,现在我们在C端也围绕产业优势整合了一系列垂直领域的流量入口,未来复星将以各个垂直领域为切入口,比如专注年轻家庭的特殊需求,结合M端提供有针对性的产品和服务,包括母婴产品、健康医疗、旅游度假等,跨界智造一站式的年轻家庭服务闭环。”

2020年,郭广昌再次强调“坚持C2M战略,进一步C端置顶”。

2020年,复星进行了历史上最大一次对组织的全面升级、夯实。2021年年初,复星晋升了60多位全球合伙人,也是历年最多的一次,目的就是匹配产业运营、C端置顶的集团战略。

潘东辉表示,公司需要更多的合伙人参与到战役中,要“大合唱”。由此也可以看出,复星对C端价值的关注已上升至战略高度,全球合伙人数量翻倍则是最直接的体现。

去年最大变化是组织架构与机制的进化

正是在2020年,复星国际高级副总裁潘东辉被任命为首席人力资源官(CHO)。这也印证了支撑“深度产业运营+产业投资”的组织变革成为复星集团顶层关注的关键任务。

“以前更加注重投资,以‘中国动力嫁接全球资源’,现在强调深度的产业运营,既然关注产业运营,就要围绕驱动业务增长的关键要素构建核心竞争力,就会关注人的承接,引进什么样的关键人才?设计什么样的机制?这是一个自然而然的过程。”从人力资源的角度,这是潘东辉感受到的近两年复星最大的变化。

“复星当前的目标是高增长,核心是家庭客户,如何实现高增长?一个字是人,三个字是关键人,我的工作是创造价值,准确地说是为关键人打造出色的组织环境,通过组织机制的运作为集团创造价值。”会议下的潘东辉对自己的工作,思路十分清晰。

“现在我每天想的最多的问题就是关键人和机制,怎么让人干出好活?”潘东辉在接受《每日经济新闻》记者采访时说。在他看来,组织机制在复星国际扮演的角色是发动机和增长引擎。而在复星的组织原则中,也清楚地写着:战略型CHO体系是推动组织升级的加速器;日益精进的人力资源运营是组织效能的保障。

潘东辉向记者介绍,2020年复星顶层的组织架构进行了重大升级,成立了大健康、大快乐、银行与保险、科技与金融、智能制造与大宗五个按行业领域纵向划分的产业运营委员会(BG),成立了蜂巢、股权投融资、产业互联网三个横向打通赋能的资产管理中心(AMC),形成了5+3纵横交错的业务生态模式,而复星总部则是强调发挥高效能、高增值作用,建设战略、财务、智能科技、人力资源、风控等各个专业职能条线,更通过卓越成长中心(COG)的模式聚焦关键任务进行联合办公,实现高频倍速协同。与此同时,配合组织架构的调整,搭建了各层组织的执行管理委员会(EMC)、专业委员会(SC)、人才委员会(TC)、运营委员会(OC),作为分层分类决策的平台,落地动态授权与适度监督。

在复星看来,机制是激活组织的“牛鼻子”,而“牛鼻子”中的“牛鼻子”是激励分配机制。

潘东辉介绍2020年复星重点加强了全面薪酬激励体系,体系内76家企业完成了激励机制的进化升级。在投资模式下,完善了价值成长奖分配机制、跟投机制,在产业运营模式下基于超额价值分享奖、里程碑达成奖的基础,创新设置匹配重大战役机制的即时激励机制,打造匹配深度产业运营的多层次持股激励体系。

潘东辉补充称,复星在汇聚集团资源抗击新冠疫情的过程中沉淀出了融合日会跟进、竞合排名、火线提拔、即时激励的战役机制,通过战役极大地考验与提升了人才队伍的能力。复星集团层面推进了复星家庭季、FC2M全球供应链大会、进博会、全球抗疫、疫苗研发等多场置顶战役,整个复星生态企业完成了230余场专项战役。

被并购企业如何融入,复星生态如何实现乘数效应?

投资并购一直是复星擅长的领域,而未来复星的并购重心为产业补强型并购,从标的选择上就重点考虑业务的协同增长潜力,对于并购企业的整合发展复星也沉淀出了一套机制。潘东辉说道,“并购前复星的总部职能会前置参与尽调与诊断,并购后会启动百日对接计划,同时也进行双向学习,保留优势,补强不足。”

在生态融通方面,核心管理者的年度绩效考核中均设有生态乘数的考核指标,牵引企业与企业之间要关注围绕家庭客户联合设计产品、联合营销、协同供应链,实现相互赋能,比如保险会员与黄金珠宝会员的联通、酒业产品的生态营销、产业互联网平台的内部引流等。集团层面通过复星投资地图、好产品地图形成动态的产品与服务推广,更通过工作坊、星战场、复星大学学习平台等进行项目制的协同落地。

业务与组织融通的同时,人才的融通也是复星生态乘数发挥的重要抓手,潘东辉表示,仅在2020年复星就完成了超过400人的跨产业、跨组织绩优高潜人才轮岗。通过轮岗鼓励员工拥抱变化,提供跨行业、跨企业、跨职能领域等多种发展机会,加快绩优高潜员工的成长;鼓励集团总部员工走向业务一线,在战斗积累业务经验,鼓励具备一线经验的员工走向集团总部,以业务视角完善管理机制、体系的设计。

潘东辉举例说,作为复星产业并购的成功案例,南钢股份2020年钢材销量1018.87万吨,实现营业收入531.23亿元;豫园股份自2018年完成重大资产重组以后,业务也实现了高速发展,2020年实现营业收入440.51亿元,归母净利润36.10亿元。而对2020年收购的金徽酒,复星也开展了多领域赋能,金徽酒下半年营收和净利润分别同比增长24.3%和55.6%,资本市场对此也做出了积极回应,2020年自收购之日起截止到年末,金徽酒的股价实现了210%的增幅。

潘东辉表示,复星为整个生态中的企业都设定了强劲的增长目标,成熟企业十年十倍增长,初创企业甚至要十年千倍增长,设置这样的目标就是激励核心管理层在战略中不断突破自我、挑战自我,复星所有人力资源体系的进化都是为了建设复星特色的生态乘数组织,实现持续增长。

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